У большинства компаний есть план, который они называют стратегией. Эта путаница дорога: план и стратегия отвечают на разные вопросы, проваливаются по-разному и требуют разных вводных.
Бизнес-план отвечает: если мы продолжаем делать то, что делаем, каким будет следующий год? Он экстраполирует — из прошлогодней выручки, текущей команды, существующего продукта. Планирование — арифметика с амбицией, и в нём нет ничего плохого. Без бюджета и операционного плана компанию не ведут.
Но план берёт направление как входное данное. Он не может его создать. Когда компания пытается «запланировать» стратегический вопрос, получается бюджет в костюме: точные числа, направленные в непроверенную сторону.
Стратегия роста отвечает на предыдущий вопрос: из мест, куда мы могли бы пойти, — в какое, и чем мы за это платим? Она работает с альтернативами, компромиссами и фактами. Она производит направление; план затем делает это направление исполнимым.
Ещё одна асимметрия: план проваливается заметно и быстро — цифру не добирают уже к марту. Стратегия проваливается тихо и медленно — два года вы попадаете в цифру, пока рынок уходит из-под ног. Поэтому стратегия заслуживает больше проверки, чем план, а не меньше.
Практическая версия этого различия — то, как мы ведём проекты по стратегии роста: сначала выбор, потом дорожная карта, потом бюджет.
Мы используем cookie для анализа трафика и улучшения сайта. Аналитика включается только с вашего согласия. Политика cookies